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酒店非核心業務外包策略
上海佐敦酒店管理有限公司   2011-07-09 15:34:49 作者:Lincoln.yue 來源:慧聰 文字大小:[][][]
   酒店要在競爭中取得戰略性優勢,不僅應提高核心競爭力,而且還應充分利用外部資源,將酒店非核心業務外包,達到機構精簡、專注專業、獲得最大效益等目的。
    酒店非核心業務外包分為兩大類,一種是有收入的外包業務,又稱為出租;另一種是要付出的外包,又稱為外判。
我們習慣將酒店的客房、餐廳、人事、財務、信息管理、保安、工程維修、歌舞廳、商場、商務中心等看成自己必不可少的業務工作,酒店可委托其他企業或社會上的專業人員來完成這些業務工作。專業的人做專業的工作,專業公司提供的服務,比酒店自己的服務部門來完成更為高效、專業化、優質。如果其他企業具有更好地實施這些業務工作的能力,而酒店還墨守成規,非要由自己來承擔這些非核心的業務工作,必然會削弱酒店在核心業務上的競爭實力。
酒店核心,非核心業務的界定
    酒店的業務可分為一線業務和二線業務,一線業務主要包括客房服務(前臺和管家)、餐飲服務(中西餐廳、酒吧服務等)、康樂服務、商場服務等;二線業務主要包括人事、財務、信息管理、市場營銷、保安、工程維修等。
酒店的核心業務,也就是指能為企業帶來競爭優勢的業務,能提高企業在市場上驅動核心業務的能力,如人力資源管理、經營業務和市場營銷等,具體包括一線業務和人事、財務、市場營銷等二線業務,其余的都可稱為非核心業務。當然,在具體的經營活動中,并不是所有的一線業務都屬于核心業務。由于所處的地理位置不同,酒店的市場目標各有側重,其主要經營項目也就各異,酒店的核心業務也就不盡相同,有的酒店以經營客房見長,其客房收入占酒店總收入的比重比較高,則可稱客房銷售為其核心業務;有的酒店以經營餐飲見長,餐飲收入占較高的比例,則可稱餐飲服務為其核心業務;有的酒店則以康樂或經營商場為其核心業務。酒店應聚焦于核心業務,既不搞大而全,也不搞小而全,而應集中內部資源,提高專業化程度,做好自己最擅長的業務,突出酒店的特色。
酒店可外包的非核心業務
    可出租的業務
    目前在很大程度上,我國酒店餐飲經營(特別是中餐)競爭不過社會餐飲企業。餐飲外包能達到精簡人員、提高工作效率與餐廳經營效益的目的,同時如果外包企業自己有著名的品牌,反過來又能提升酒店在市場上的知名度和美譽度。
    酒店的娛樂場所、室內外球場、健身房、桑拿、按摩、美容室、茶室、花店、旅游用品商店、車隊等也都可以出租外包。
    可外判的業務
    現代酒店建筑和設備越來越復雜,專業化程度越來越高,為達到設備安全、良好地運行和節省設備保養成本的目的,酒店可將技術難度大、專業性強的設備設施,如電梯、中央空調、消防設備、電話總機的維修保養,鍋爐的大修、水質的化驗等外判給社會機構或者政府指定的服務機構,而技術難度不大的供電、供水、一般機電設備和客房設備的裝修、維修等業務可由酒店的工程小組自行進行。
    酒店布草數量大、種類多,似乎酒店設立洗衣房是必需的,實際上卻不盡然,酒店可將此業務外判給社會專業洗滌清潔公司。如果酒店自設洗衣房,既要投入一筆不菲的開支購買設備,同時又要招聘員工,即使不算上述開支,也要考慮如何讓“寸土寸金”的酒店空間發揮更大的效益,更何況還要支出洗滌污水的處理費用。
    隨著社會保安服務公司的出現,酒店安全保衛任務亦可外判。在社會保障服務完善的香港,很多酒店都將安全保衛外判給保安服務公司,同時借助政府消防部門來確保消防安全。
    隨著后勤服務社會化的進程,酒店員工餐廳也可外判。北京的一家四星級酒店在將員工餐廳外判給專業餐飲公司之前,全年有19萬人次就餐,所需費用為 140萬元/年,外判給餐飲公司后,用餐標準不變,人員工資、能源費用、設備維修等費用和事務均不用再管,而且每年可節省近30萬元。
    酒店少不了鮮花、盆景和綠化。酒店自己設立綠化組和花房的話,鮮花、盆景和綠化的直接成本、員工工資、管理費用等數目較大;還占用場地。酒店可在不降低綠化質量的前提下,將綠化工程外判。
    酒店也可以通過外判來對服務質量進行監控,借用外力來推動內部。酒店ISO的認證就是聘請了社會上的專業公司來做的。酒店為能更客觀地掌握實際的服務質量,也可委托專門的機構,如顧客服務公司來提供暗訪服務。
    一般來說,人力資源管理是酒店的機密,是企業核心競爭力的重要所在。然而現在有的酒店除將員工招聘、個人檔案管理外判給省、市人才市場外,還部分將包括人力資源規劃、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關系在內的工作外判給一些顧問公司或科研機構(院校)。美國著名的麥肯錫咨詢顧問公司就提供此類服務。
酒店非核心業務外包成為可能的社會條件
    政府進行宏觀指導;企業誠信經營,社會上專業人才基本具備,使酒店非核心業務外包成為可能。然而,酒店如何做到成功外包,仍然是值得酒店決策者慎重考慮的問題。
    選擇外包單位
    酒店應初步物色幾個有特色、有實力、有商譽和有豐富經營經驗的專業集團、公司為候選單位,并對所有候選單位的企業文化和理念、可持續性發展戰略、商業信譽、已有的服務業績、業務強項和弱項、員工的技術水平、人員更替率等因素進行綜合分析比較。
    接著,洽談具體的租金或費用。酒店談判者以市場價格為依據,用較好的談判技巧,揚長避短,克服談判中的難點,力爭獲得最高租金或較低的費用,不必追求過低的費用報價,因為報價過低必然會以降低服務質量為代價。
    其次,規定出租經營項目。承租方不能與酒店方自己經營的內容相同,以免分流顧客而損害酒店的利益。
    最后,酒店實行“陽光”招標的原則,公平公正,質優。價憂者得。   
    酒店管理者要有高度的法律意識,依法治店,以法規來規范酒店的服務和管理。治談合同,應請律師審定,業務出租盡量爭取在簽合同的時候收取押金,以免損害酒店的利益。
    對外包的管理措施
    一、正確界定酒店與外包單位的關系
    酒店與外包單位應建立一種長期合作.共同發展的戰略伙伴關系,以發展的眼光看待合作,避免或減少可能產生的各種糾紛,雙方可將更多的精力投入到最終的服務質量管理方面。雙方的互相信任感是由可靠性、合作態度.公開性等三要素決定的。可靠性指雙方履行合同諾言;合作態度指雙方互相配合,盡力做好各自的工作,達到整體效果最佳;公開性指雙方保持良好的信息溝通。這三點是合作雙方必須自律的,互相信任是精誠合作的基礎。
    二、樹立全局觀念
    酒店外包非核心業務后,就會引進多個外來公司同時在酒店內經營。作為酒店的主人,還是應維護酒店統一的企業形象,因此有必要進行酒店形象的一體化建設。酒店應根據自己的市場定位,對外包的業務提出一定的要求,承包單位按此標準進行硬件與服務的設計和管理,完善酒店的市場形象和配套功能。酒店應從酒店管理的專業角度對承包單位進行督導,加強雙方的信息溝通,從合作可持續發展的角度考慮整體的經營效應。
    三、進行戰略跟蹤
    酒店對承租單位的經營狀況進行跟蹤,根據市場行情對租金進行微調,盡量避免對方違約欠租現象發生,確保租金收入的相對穩定與良性循環。對經營狀況已經陷入惡性循環的承租單位,酒店要提高抗風險意識,并采取相關的防范措施,以變應變,可以提前終止合作合同,避免酒店遭遇損失。為此,酒店必須在合同中應明確提前終止合同的條款,并訂立淘汰不符合要求承包商的制度,實施定期檢查和評估。
    四、確定聯絡方式
    雙方高層管理人員、項目管理人員要保持密切的聯系,相互溝通,防止誤解和錯誤印象。雙方員工要了解對方的工作程序和決策規則。酒店還應圈定負責協調外包單位的部門。而具體的部門應視酒店的具體情況而定:有物業部的酒店,可由物業部統一協調管理;對沒有物業部的酒店,則可由管家部進行統一協調。協調內容包括合同的洽談、工程維修、安全檢查門質量控制等。
    五、加強信息溝通
   外包合同生效后,顧客在酒店所接受的各項服務將由不同的單位來提供,而顧客只認酒店一個品牌,如果顧客對酒店有某種需求,不論是自營的還是外包的都應該做到最好。因此,酒店應綜合協調,雙方信息互通,特別是外包單位要全面了解酒店的產品和服務,加強對雙方員工的培訓,要求他們為整個酒店促銷。
    六、預防潛在的風險
1、目前為酒店的核心能力不一定能適應將來市場的需要。要確定酒店的核心能力必須考慮長期競爭,同時企業的核心能力必須要有廣泛適應性和長期有效性。
2、防止喪失酒店產品組合銷售的市場吸引力。酒店不同職能部門(包括外包單位)要互相交流.相互啟發,根據市場需求狀況將酒店自營的、外包的產品和服務組合起來,形成具有吸引力的酒店整體產品,實施整體營銷策略。
3、防止過分依賴外包單位,否則就可能喪失酒店的控制權。因此酒店應有意識地選擇幾個相互競爭的外包企業,以便在必要時更換更合適的合作單位。
4、酒店應學習各有關法律和當地的法規,以更高角度.更嚴密的眼光審視雙方的合作關系以及承包單位的經營狀況,防范承租商的違法違規行為,防范承租商轉嫁債權債務的潛在風險。
5、非核心業務外包可以達到酒店機構精簡、降低人工成本的目的,但是酒店原來的員工也會產生包括職業保障、工作前途、發展機會、薪酬.福利等多方面的顧慮。酒店應根據法律制定相關的政策向員工公布,對員工進行疏導和溝通,做好分流員工的安置工作;保持社會安定;對于留下來的員工也要有相應的安撫措施,有一定的激勵機制,促使他們更努力地為酒店工作。

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